5 главных ошибок при адаптации нового сотрудника в компании.

16.09.23

Иногда компания тратит серьёзные ресурсы на поиск специалиста, он выходит на работу, но через месяц покидает компанию. Каковы основные ошибки работодателя при адаптации персонала? Как создать условия для работника, чтобы он начал выполнять свои обязанности и успешно адаптировался на испытательном сроке?

Главная ошибка работодателя – не понимание того, что адаптация нужна. Продуманная технология, с учётом специфики данного предприятия. Особенно часто нами встречается ошибочная точка зрения, что адаптация не нужна руководителям. «А зачем его дополнительно адаптировать? Вот рабочее место, вот список задач. Пришёл – начал делать - победил». Именно так руководители компаний часто воспринимают путь нового сотрудника в компании. «Руководитель обязан сам прокладывать себе дорогу в тайге коммуникаций в новой компании». А какой же он тогда руководитель, если его пестовать надо?» И ещё чаще я слышала «Да у нас тут не благотворительная организация!» Почему-то многие собственники или топ-менеджеры компаний не придают ценности социальной или трудовой психологии в процессе адаптации нового сотрудника. Но ведь в каждой компании есть своя корпоративная культура, и это только корпоративные праздники или тренинги, это целый свод гласных и негласных правил коммуникации внутри компании, принятых и не принятых официально, но тем не менее действующих, и оказывающих влияние на эффективность и работоспособность. Важно понимать, что в том числе в каждой компании действуют уникальные технологии изготовления или продажи продуктов и услуг, которые могут серьёзно отличаться от тех процессов, что были у сотрудника в прошлом. Не всегда прочие участники организации радушно принимают новичков в коллектив, по разным причинам. От того, что кто-то сам планировал занять это место, или потому что давно не доволен работой, и всегда готов «поделиться» плохим настроением с новичками. Весь этот комплекс несовершенств коммуникаций, связанный иногда с осознанным намереньем создать лишние препятствия новичку, или бездействием из незнаний правил социальной психологии, приводит к тому, что новый сотрудник вместо того, чтобы активно осваивать рабочие процессы, тратит внутренние психологические резервы на «привыкание» и «терпение». Согласно исследованиям, новый сотрудник уже в первые 2 недели понимает, останется ли он в этой компании надолго, или «проработает года два», а потом начнёт искать новую работу. Так будет ли сотрудник на 100% вовлекаться в работу в вашей компании, когда единственное что он чувствует в работе, это «принудительное терпение». Он терпит, а не работает с 100% вкладом и вовлеченностью, ещё и через какое то время передаёт своё унылое настроение «по наследству» новым сотрудникам. Таким образом, по нашему опыту, отсутствие продуманной программы адаптации закладывает серьёзную «мину замедленного действия» в систему мотивации кадрового состава. И можно сколько угодно вкладывать средства в командообразующие мероприятия, но если сотрудники помнят, что «не получили поддержку на старте работы в компании, то любые попытки высшего менеджмента «подружить» персонал, будут вызывать сарказм и раздражение. Какие основные ошибки совершает работодатель в ходе работы новичка на испытательном сроке:

1) Предоставить новичка «самому себе». Либо ознакомить только с обязательным перечнем документов: локальными актами, приказами и документами по охране труда. Больше никаких коммуникаций не проводить, кроме выдачи заданий и поручений. Не проводить совещаний по обмену мнениями, как идёт адаптация, чего именно не хватает новому сотруднику, что его смущает, что кажется не тем, что было обещано. Не узнавать, что компания могла бы изменить в лучшую сторону.

2) Не разработать либо предоставить скудный и даже «скучный» материал для изучения. Устаревшие инструкции, массивные каталоги, трудные для изучения. Сделайте всё, чтобы освоение материала было увлекательным: видео инструкции, вебинары, методики с элементами игровых техник. Скучные инструкции по охране труда можно заменить на учебные фильмы с участием самих сотрудников предприятия.

3) Не подготовить комфортное рабочее место, современное оборудование. Важно всё: отопление зимой, кондиционер летом, современный компьютер, и прочее оборудование. Изучите, находится ли рабочее место новичка «в проходе на сквозняке», или в душном помещении без окон. Важно улучшать рабочую среду, изменения повышают работоспособность сотрудников.

4) Не заплатить столько сколько обещали, либо платить частями, изменить условия трудового договора . Изменение любых изначальных договорённостей является категорической ошибкой в процессе адаптации. Кандидат ещё не лоялен к новой компании, формирование лояльности это серьёзный и длительный процесс, и любое изменение договорённостей воспринимается сотрудником как отсутствии последовательности руководства компании, и лукавство при найме.

5) Отсутствие системы оценки выполнения профессиональных задач на испытательном сроке. Работник не знает, по каким критериям его оценивают, какие задачи он должен выполнить, в какие сроки, успешна ли его деятельность, и что нужно скорректировать.

В нашей компании «Тирс» опытные специалисты всегда сопровождают процесс адаптации трудоустроенных сотрудников в компаниях клиентов, и помогают компаниям совместно разработать и внедрить процесс адаптации персонала любого уровня, от линейного персонала до руководителей высшего звена. В том числе мы разрабатываем программы стажировок, технологии аттестации на испытательном сроке, и всю сопровождающую документацию. Обратитесь к нам, и мы сформируем подходящую именно для вашей компании технологию адаптации.

Опытные партнёры рекрутинговой компании «Тирс», участники Ассоциации рекрутинговых агентств Урала, поделились своим опытом и технологиями адаптации.

«Наставников надо поощрять, это дополнительные затраты, но они 100% окупятся»

Елена Киселева, директор агентства рекрутинга «Люди Дела»

Ошибка, которую мы встречаем, — у руководителя нет времени на нового сотрудника, поскольку много своих задач и ему кажется, что он сам сможет во всем разобраться, прочитав инструкции, регламенты. Он несвоевременно отвечает на вопросы, забывает и т.п. Сотрудник долго может входить в работу и мотивация постепенно снижается.

Наиболее эффективна на период адаптации система наставничества, особенно на линейные позиции: никакое обучение, регламенты и книги не позволят так погрузиться в процессы на предприятии и получить обратную связь, как работа с наставником. Да, наставников нужно поощрять за эту работу, но это 100% окупится. С наставником новичок будет делать меньше ошибок, сможет в более короткие сроки освоить всю специфику работы в конкретной компании и полноценно выполнять задачи.

Для самого новичка такой вариант тоже более комфортный — он испытывает меньше стресса, быстрее выстраиваются коммуникации внутри коллектива. Даже если что-то пойдет не так, наставник это увидит и сможет вовремя откорректировать.

Многие компании создают внутренние автоматизированные системы или внутренние порталы, где у каждого новичка, у его руководителя и наставника в приложении расписана вся программа, это удобно: можно делать пометки и видеть все основные пройденные этапы.

Рекомендую один раз в месяц лично (либо по видеосвязи, если сотрудник работает удаленно) общаться с принятым сотрудником, открыто запрашивать обратную связь о его работе, о том, как он себя чувствует, насколько его ожидания совпали с реальностью, обсуждать выполнение задач, результаты и ожидания сторон на следующий месяц.

Это нужно делать помимо обучения, наставничества и контроля задач. Такая взаимная обратная связь позволит понять все подводные камни, скорректировать какие-то моменты. И таких сюрпризов, когда через три месяца сотрудник приходит с заявлением на увольнение, а вы не понимаете, почему, не будет.

«Неправильно устранять рекрутера из общения работодателя и новичка»

Галина Веричева, менеджер спецпроектов компании «Кадровые технологии»

Чем сложнее найти нового сотрудника (дольше и дороже), тем важнее задача удержания его в период испытательного срока. Мы считаем, что это совместная задача рекрутера и работодателя. Хотя иногда слышим скептическое «от вас уже ничего не зависит, дальше мы сами».
Очень обидно, когда в процессе испытательного срока стороны принимают решение расстаться. Сотрудник говорит, что компания не выполнила своих обещаний, руководитель, что «он не оправдал наших ожиданий». В большинстве случаев проблема в коммуникациях, в обратной связи, которой не было. Фидбек очень важен новичку.

Что может рекрутер? Быть на связи с устроенным кандидатом и руководителем — общая фраза.

Искусство рекрутера состоит в том, чтобы выстроить особые коммуникации, доверительные отношения и дать грамотную обратную связь и тому, и другому.

Обратная связь — это не только оценочное суждение или подсказка новому сотруднику. Это также умение сделать запрос на фидбек, правильно донести информацию и достойно ее принять. Слышать, не обижаться, делать верные выводы. Это в равной степени относится и к руководителю, и к новичку. Искусство рекрутера на этом этапе — быть посредником, если конструктивные коммуникации не выстраиваются. Иногда, если в компании нет внутреннего HR, мы инициируем и проводим «производственные совещания». Главный принцип — не навреди.

«Нельзя оставлять сотрудника без обратной связи с руководством, перекладывая все на эйчаров»

Наталья Воронова, руководитель рекрутингового направления компании «Апрайт».

Адаптация специалиста начинается не в первый день работы сотрудника. Она запускается в момент обсуждения оффера, задач нового сотрудника и условий найма. В этот момент формируется общее смысловое и информационное поле новичка и работодателя. Уже тогда стартует диалог, который становится ключевым фактором успеха не только адаптации, но и сотрудничества в целом.

Основные ошибки работодателя в адаптации нового сотрудника — полное делегирование этого процесса HR-подразделению, отсутствие диалога и обратной связи. Мы своим клиентам рекомендуем регулярно проводить трехсторонние встречи, на которых будут присутствовать непосредственный руководитель новичка, его наставник и сам новый сотрудник. Заменить прямого руководителя в этом диалоге не сможет ни HR, ни какой-либо другой специалист.

Оптимальный алгоритм адаптационных встреч — принцип «2/2/2»:

• на второй день, когда у новичка уже сложилось первое представление о корпоративных ценностях;
• через две недели работы, когда состоялась адаптация к рабочему месту, прояснился функционал;
• после двух месяцев, когда новичок определил свое место в коллективе, начал демонстрировать первые результаты.

В диалоге проясняются следующие моменты:

• роли, сферы компетенций участников ключевых процессов;
• оценка/обсуждение потребностей;
• планирование времени/деятельности;
• вопросы/проблемы;
• контроль: выполнение плана/проблемные зоны взаимодействия/решения

Регулярный диалог сделает процесс адаптации управляемым, повысит лояльность сотрудника к компании, и в конечном счете сэкономит время руководителя. Ведь лучше системно общаться с действующими сотрудниками, чем бесконечно проводить собеседования с новыми соискателями.

«Чтобы удержать кандидата, необходимо четко обозначить ожидания»

Рифат Амиров, генеральный директор кадрового агентства «Карьера»

Найденного соискателя можно потерять при первом же взаимодействии с ним. Это когда вакансия «примеряется» самим человеком при участии рекрутера и тут же вскрываются разные несоответствия. Проект с наймом в этом случае может сразу остановиться. Очень важно, как презентовать вакансию, как установить контакт с соискателем изначально.
Но срывы происходят также и после выхода кандидата на работу. Это может произойти через два дня, может через три месяца и т.д. Как избежать всех этих ситуаций, как увеличить «надежность сцепления» сотрудника с работой надолго?

К сожалению, очень часто работодатель теряет интерес к человеку после того, как он уже вышел на работу и приступил к своим обязанностям. Речь идет не только об инструктаже по функционалу и трудовым действиям. Гораздо важнее работодателю «притереть» новичка к имеющимся в компании организационным и психологическим условиям. Это требует особых усилий, желания и определенной системности.

Каждая взаимно сотрудничающая сторона чего-то ожидает от другой, и очень плохо, когда не совпадают ожидания работодателя и соискателя. Таких несовпадений — тысячи. Мы в своем агентстве классифицируем их особым образом:

• На первое место мы ставим критерий М (МОЖЕТ). Это наличие или отсутствие требуемых компетенций, опыт работы, знание тонкостей самой профессии. Например, знает бухгалтер 1С соответствующей версии или нет.
• Во-вторых — Х (ХОЧЕТ). Это наличие у специалиста мотивации. Есть у него какая-то энергия и желание работать в принципе или желание работать на этом месте.
• В-третьих — С (СОВМЕСТИМ): насколько человек может стать «своим» в корпоративной культуре работодателя. Здесь нужно оценивать соответствие уровня образованности, культурного уровня, жизненных приоритетов. Играют роль даже физические аспекты внешности, темперамент, психотип, стиль управления проектами, стиль поведения и многое другое.
• В-четвертых — У (УПРАВЛЯЕМОСТЬ). В каждой компании есть свои приоритеты по системе управляющих норм, правил, стандартов поведения, принципов, каких-то неписаных законов. Соискатель может быть суперспециалистом и иметь великолепную мотивацию, но если он, например, не уважает старших только потому, что они старше, а в компании это одна из ценностей, человек не сможет там работать.

Практика показывает: если есть несоответствие хотя бы по одному критерию, рано или поздно сотрудник будет увольняться. Поэтому, чтобы удержать человека в компании, работодателю необходимо четко обозначить кандидату свои ожидания еще до приема его на работу. Конечно, будут какие-то разногласия, никогда не будет полного соответствия, но, зная это, можно построить индивидуальное взаимодействие с каждым сотрудником и адаптировать его к существующей системе.

«Надо понять, почему кандидат выбрал именно вас, и поддерживать эту мотивацию»

Юлия Аверина, директор кадрового центра «Метрополис»

У многих хороших кандидатов сейчас 3-4 оффера (предложения о работе). И это данность, с которой мы сейчас живем. Если кандидат выбирает вашу компанию, значит, что-то его зацепило. Кстати, неплохо бы при приеме на работу понимать — почему человек выбрал именно это предложение и в начальный период его работы в компании поддерживать эту мотивацию. Кроме того, сотрудник должен чувствовать, что он ценен для компании. Человеку могут поступить в период его работы в компании новые предложения с более высокой зарплатой. Но если он будет чувствовать, что он нужен здесь, что его ценят, — это будет большой плюс, который он положит на чашу весов в момент принятия решения уходить или остаться.

Если говорить об этапе адаптации, я бы выделила следующие основные ошибки:

• недостаточно четкое описание функционала при приеме и изменение его в период испытательного срока;
• несоблюдение первоначальных договоренностей по заработной плате или другим условиям работы;
• неправильная обратная связь.

На последнем хочу остановиться более подробно. Очень часто сталкиваемся с тем, что непосредственный руководитель не дает качественной обратной связи — той, которая необходима кандидату: довольны ли моей работой, правильно ли делаю то, что мне поручено. Кандидат оказывается брошенным на произвол судьбы.

Информация всегда нужна, и при этом максимально конкретная, желательно в цифрах: что, к какому сроку, кто кому подчиняется, что новичок может делать, а что — нет.

Иногда работодатель забывает сказать и показать сотруднику, что он в нем заинтересован. А чаще придерживается политики: не нравится — нового найдем. Знайте: найдем, но долго и с большими затратами. Чтобы понять это, почитайте отличный пост Айгюн Курбановой о текущей ситуации на рынке труда. Полезная информация.

«Руководителю выпить чаю с новым сотрудником необходимо. Так может зародиться любовь к компании на долгие годы»

Лариса Богданова, Директор IBC Human Resources, президент Ассоциации рекрутинговых агентств Урала (АРАУ)

По уровню стресса потеря работы и выход на новую занимают третье место после смерти близкого человека и развода. Поэтому так важно во время испытательного срока окружить новичка вниманием и заботой, чтобы его опыт и компетенции раскрылись на 100%. Иначе человек в прямом смысле слова сбежит и не вернется, да еще и поделится плохими новостями с 11 знакомыми, пустит дурную славу. Вам это надо? И делать подбор снова?!

Адаптацию во время испытательного срока можно сравнить с путешествием в новую страну, где важны гостеприимство, карта для ориентирования на местности, знакомство с людьми и культурой, развлечениями и, конечно, официальными документами для качественной жизни. Обе стороны должны остаться в восторге друг от друга, чтобы случилась любовь на долгие годы.

Советую рассказать историю своей компании, оказать теплый прием, учить и учиться самим, стараться не совершать ошибки.

1. Не выдавайте одномоментно весь объем новой информации — он огромен. Новичок не способен сразу запомнить все имена, пароли и явки. Распределите информационные блоки на 2-3 часа в день, не более. Пусть ползет со скоростью черепахи, но усваивает полученное.

2. В первые недели не исключайте из общения опытных сотрудников и руководителя. Пусть все, вовлеченные в коммуникации и рабочие задачи, пьют чай и кофе с новичком по расписанию (два перерыва по 10-15 минут каждый день), разговаривают не только о рабочих задачах, но о ценностях и жизни.

3. Не размывайте для новичка границы ответственности и результатов. Составьте план в цифрах и фактах, что должно быть сделано каждую неделю или месяц, каких результатов ожидаете.

Конечно, волшебной инструкции по адаптации нет. Это как в кулинарии — у всех свои «авторские» рецепты. Однако есть технологическая карта — следуйте ей. И проблемы с адаптацией будут сведены к минимуму.